La declaración del propósito estratégico de la empresa

Cuando en 1989, Gary Hamel, profesor visitante en London Business School y presidente de Strategos, y C.K. Prahalad, Harvey C. Fruehauf Professor de Administración de Empresas y profesor de estrategia corporativa y comercio internacional en Stephen M. Ross School of Business de University of Michigan, en Ann Arbor, escribieron el articulo “Propósito Estratégico”, en Hardvard Bussiness Report, la situación de las empresas norteamericanas y europeas, con respecto a las asiáticas era de franca desventaja, según ellos principalmente por una reducción en sus capacidades competitivas con respecto a sus competidoras japonesas.

Esta reducción de las ventajas competitivas se caracterizaba principalmente por una baja productividad e insuficiente capacidad creativa y estratégica, para prever y responder a las propuestas de la competencia y para establecer proyecciones y retos audaces. Prahalad y Hamel indicaron que las empresas niponas que habían alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron invariablemente con ambiciones que estaban fuera de toda proporción respecto de sus recursos y capacidades, pero que crearon a lo interno de sus entidades, una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y luego mantuvieron esa obsesión durante los 10 ó 20 años de su búsqueda de liderazgo global.

A esta obsesión, ellos la llamaron “propósito estratégico”, que debe verse como el resultado de una exitosa alineación estratégica, enfocada en el alcance de metas superiores, que surge de una clara definición de la misión y visión empresarial, sostenida por altos niveles de motivación y un genuino sentimiento de capacidad auto percibida. Hamel y Prahalad, explicaron lo anterior como el esfuerzo de la organización para imaginar una posición deseada de liderazgo y establecer los criterios que la organización debe dar para trazar su progreso, previniendo sin embargo que esto no basta, dado que  muchas empresas a pesar de tener un ambicioso propósito estratégico no logran alcanzar sus metas. Para prevenir este riesgo plantearon las recomendaciones siguientes:

        a).-Enfocar la atención de la organización en la esencia de ganar.

        b).-Motivar a la gente comunicando el valor del objetivo.

        c).-Dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo.

        d).-Mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones

               operacionales cuando las circunstancias cambian y

        e).-Emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de

               recursos.       

La investigación de Hamel y CK Prahalad les permitió identificar dos modelos de gestión estratégica: Un modelo (el occidental) que hace énfasis en la reducción de las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, mientras el segundo (japonés o asiático) hace énfasis en aprovechar los recursos para alcanzar metas en apariencia inalcanzables.

Aunque en ambos modelos se observa el reconocimiento que la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad relativa, el primero enfatiza en la búsqueda de ventajas inherentemente sustentables, según Hamel y Prahalad “búsqueda de nichos o disuasión a la propia empresa para desafiar a un fuerte competidor”; mientras el segundo, lo hace en la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas, generando inclusive nuevas reglas para reducir el valor de las ventajas del competidor.

Las siguientes son las principales características que debe contener un propósito estratégico:

·        El propósito estratégico captura la esencia de ganar.

·        El propósito estratégico es estable en el tiempo.

·        El propósito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal.

Ahora bien, qué empresas nicaraguenses han trazado un propósito estratégico?, podríamos reconocerlas?, ya que en teoría dichas empresas deberían buscar un posicionamiento de liderazgo en el mercado, mediante una actitud enfocada en satisfacer las necesidades de sus clientes, lo que implica que todos los miembros de la organización vivan la mejora continua de la calidad.